ZKB_20210519_Magazin_Artikel_Zukunft

Lässt sich Zukunft erzählen?

Narrationsforscher und Organisationsberater Michael Müller im Gespräch mit Wolfgang Tonninger

Herr Müller, warum ist Zukunft heute so ein Thema? Liegt es daran, dass wir nur noch so wenig davon haben?
Das ist eine große Frage. Lassen Sie mich es einmal so versuchen: Im Grunde ist das Interesse an einer Zukunft, die über das ewige Leben im Paradies hinausgeht, ein Projekt der Aufklärung. Dass der Mensch nicht mehr hineingeworfen ist in eine Welt, sondern diese sich verfügbar macht und seine Zukunft selbst in die Hand nimmt. Auch mit dem Effekt, dass wir uns damit immer mehr an der Zukunft verschuldet haben.

Ein Leben auf Pump?
Ein Leben auf Pump ist es dann, wenn Aktionen, die wir hier und jetzt unternehmen, unsere Zukunftsaussichten schmälern.

Kann man sich Zukunft überhaupt erzählend aneignen?
Ich würde sagen, dass Geschichten zu vielem in der Lage sind. Sie können Vertrauen schaffen, sie können in den Schlaf wiegen, aber auch den Schlaf rauben. Und sie sind in der Lage, Horizonte zu erweitern …

… und Möglichkeitsräume aufzustoßen.
Genau. Jens Beckert, vom Max-Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, hat gesagt, dass der Wert von Unternehmen davon abhängt, ob sie glaubwürdige Zukunftsgeschichten erzählen können. Und das gilt nicht nur für Start-ups, bei denen es intuitiv vielleicht einleuchtet, sondern für jede Art von Unternehmen. Und damit natürlich auch für eine Bank wie die Zürcher Kantonalbank Österreich, die ja vom Vertrauen seiner Kunden lebt. Weil Menschen prinzipiell nur in etwas vertrauen, das auch eine Zukunft hat. Und das kommt indirekt einer Erzählaufforderung gleich.

Sie sagen Zukunftsgeschichte. Ist es überhaupt möglich, eine Zukunftsgeschichte zu erzählen? Normalerweise erzählt man ja immer über etwas, das erlebt wurde und damit in der Vergangenheit liegt.
Das ist richtig. Deshalb werden ja auch Science-Fiction-Geschichten immer von einem Punkt in der Zukunft aus erzählt – mit dem Blick auf das jüngst Vergangene. Also wir schreiben zum Beispiel das Jahr 2050 und erzählen von diesem Punkt aus, was davor passiert ist. Zukunftsgeschichten, wie ich den Begriff hier gebrauche, widmen sich bestimmten Fragen – Wie wollen wir eigentlich leben? Wohin soll es gehen? Was haben wir vor? – und einer bestimmten narrativen Struktur: „Jetzt stehen wir hier und wir müssen das tun bzw. verändern, um dorthin zu kommen.“ Es ist also weniger ein Erzählen als ein Konstruieren von Zukunft, das narrative Spielregeln ernst nimmt.

Was wären das für Regeln und worauf muss man dabei achten?
Dass man nicht nur den Endzustand ausmalt. Sich also nicht, wie es bei vielen Visionsbildungsprozessen üblich ist, allein auf das Ziel konzentriert und den Weg dorthin nicht ernst nimmt. Das Umgekehrte ist richtig: Das Ziel ist hauptsächlich dafür da, sich für einen Weg entscheiden zu können.

» Ein Telefon klingelt.
Die Tür geht auf.
Etwas ist plötzlich anders.
Und die Geschichte
nimmt ihren Lauf. «

Das heißt auch, dass man ernst nimmt, wo eine Geschichte beginnt. Dass man den Ort kenntlich macht, von dem man aufbricht. Das klingt so, als ob der Erzähler beweisen müsste, dass er in der Gegenwart steht, bevor er den Pfeil in die Zukunft abschießt.
Absolut. Und genau das geht uns ab in dieser Zeit, in der wir ununterbrochen mit Projektionen zu tun haben, die vollkommen abgekoppelt sind von sinnlichem Erleben. Konkret muss vor allem der Anfang der Geschichte sein. Da muss ich mich als Zuhörerin oder Leserin abgeholt fühlen. Ein Telefon klingelt. Die Tür geht auf. Etwas ist plötzlich anders. Und die Geschichte nimmt ihren Lauf. Der Endzustand hingegen kann ruhig ein bisschen schwammiger sein. Wenn er zu konkret wird, dann ist er eigentlich mehr ein pragmatisches Ziel und nicht mehr eine Vision, die für eine Zukunftsgeschichte Motor und Treibstoff zugleich sein kann.

Das erinnert mich an Michel Foucault, der einmal meinte, dass er nur dann ein Buch zu schreiben beginnt, wenn er nicht weiß, wie das Ergebnis aussieht. Diese Ungewissheit hat ja auch mit Kreativität zu tun. Könnte man daraus folgern, dass gute Zukunftsgeschichten vor allem Aufbruchsgeschichten sind?
Ich würde sagen Aufbruchsgeschichten mit ein paar ersten wichtigen Transformationen, die eine Erwartung auf das Ende begründen. Eine gute Geschichte ereignet sich. Das heißt, dass die Transformationen situativ plausibel entwickelt sind. Und wenn sie zudem noch mit den Erwartungshaltungen der Zuhörer spielt, umso besser.

Wenn Sie Erwartung sagen, denke ich Suspense – also Spannung, die nur dann entsteht, wenn nicht alles vorgeschrieben wird. Dazu fällt mir das berühmte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry ein: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“
Und wenn du eine Geschichte erzählen willst, dann schreibe keine Anleitung zum Schiffsbau, sondern entwickle sie rund um einen Moment, an dem das Unvorhersehbare passiert.

»Wenn du eine Geschichte erzählen willst,
dann schreibe keine Anleitung zum Schiffsbau,
sondern entwickle sie rund um einen Moment,
an dem das Unvorhersehbare passiert.«

Geschichten können also Sehnsucht wecken. Was können Sie noch?
Sie können auch Kräfte bündeln, wenn der Feind vor der Tür steht. Solche Monstergeschichten sind im Normalfall Kampfgeschichten, die auf etwas reagieren, das die gewohnte Welt bedroht. Solche Geschichten sind geschlossene Geschichten mit binären Enden: entweder/oder. Entweder ich gewinne oder das Monster gewinnt. Anzumerken ist, dass solche Kampfgeschichten immer mit einem Ablaufdatum versehen sind oder nach jemandem verlangen, der laufend Öl ins Feuer gießt. Denken Sie an den Beginn der Corona-Pandemie. Aber auch im Unternehmen werden immer wieder solche Bedrohungsszenarien erzählt, um die Mitarbeiter bei der Stange zu halten. Das Problem: Ohne Feind zerbröselt so eine Geschichte.
Und irgendwann gewöhnt sich jeder an die Bedrohung. Alternative Ansätze sind sogenannte Übergangsgeschichten, bei denen es darum geht, von innen heraus so etwas wie Veränderung zu initiieren. Solche Geschichten sind auf jeden Fall nachhaltiger, weil sie auf intrinsische Motivation setzen. Der Motor ist im Innen.

Wenn ich an so etwas wie digitale Transformation denke, dann habe ich das Gefühl, dass die Geschichten, die in diesem Zusammenhang erzählt werden, beides sein können: Monstergeschichten und Übergangsgeschichten. Oder liege ich da falsch?
Nein, gar nicht. Es geht immer darum, in welchem Kontext Geschichten erzählt werden und wie sie auf Herausforderungen reagieren. Vor diesem Hintergrund kann es in der Tat sein, dass die einen Digitalisierung als eine geschlossene Geschichte erzählen: „Entweder wir passen uns an oder wir gehen unter!“ Und die anderen das gleiche Thema als Chance begreifen, sich zu öffnen: „Wir sehen in der Digitalisierung eine Möglichkeit, uns ganz neu auszurichten!“ Wichtig bei diesen offenen Geschichten ist, dass die Vision nicht in jedem Detail ausgemalt ist. Am besten ist es, wenn sie im Kern prägnant genug sind, um die Vorstellungskraft zu nähren, am Rand jedoch unscharf bleiben, damit Diversität bei der Auslegung möglich ist.

Woran mangelt es bei Unternehmensvisionen am meisten?
Dass man sich einerseits viel zu sehr auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Vision konzentriert (und nicht an den Sehnsüchten anknüpft) und zum anderen viel zu sehr auf das Ziel fixiert ist und nicht auch auf den Weg dorthin. Mit dem Effekt, dass die Menschen nicht mitgenommen werden.

Ich glaube, es gibt immer noch eine große Scheu, das mitzunehmen, was in der rechten Gehirnhälfte passiert – auch wenn Storytelling boomt wie noch nie. Was dabei übersehen wird, ist, dass dort – im episodischen Gedächtnis – die Geschichten zuhause sind. Wie kann man Unternehmen dazu bringen, für sich diese Dimension zu erschließen?
Indem man ihnen klar macht, dass diese – mitunter auch negativen und jede offizielle Strategie unterminierenden – Zukunftsgeschichten im Unternehmen ja immer schon erzählt und in informellen Runden weitergegeben werden. Egal, ob sich das Management dazu entschließt, sie zu hören oder nicht. Und dass diese informellen Geschichten in den Köpfen der Mitarbeiter und Kunden die Realität des Unternehmens mitgestalten – egal, ob wir wollen oder nicht.

Die Realität in Unternehmen schaut doch vielfach so aus, dass in der Lobby die Visionsposter hängen, in den Gängen rund um die Kaffeemaschine, wenn Sie so wollen, was ganz anderes gelebt wird. Das heißt, dass es viele Unternehmen gibt, die ihren Mitarbeitern jeden Tag eine schizophrene Spaltung zumuten.
So könnte man es formulieren (lacht). Fakt ist, dass schon die Organisationsforschung der 1990er Jahre herausgefunden hat, dass es in jedem Unternehmen zwei Ebenen gibt: die unsichtbare Ebene, auf der Glaubenssätze, verborgene Regeln, Narrative (wie „Ein guter Einkäufer quetscht seine Lieferanten aus …“) abgelegt sind, und die offizielle Ebene der Organigramme, Prozesse, Leitbilder, Werte. Der narrative Zugang nimmt beide Ebenen ernst und schaut, ob sie zusammenpassen. Dass sich die Ebenen widersprechen, zeigt sich oft in einem – aus der Sicht der Führungskräfte – unerklärlichen Verhalten: „Warum tun die Mitarbeiter das? Es ist doch klar definiert, dass das so oder so ablaufen muss.“ Der Punkt ist, dass es für die Mitarbeiter Sinn macht, sich anders zu verhalten. Deshalb muss man das Unternehmen im Kopf kennen, wenn man als Organisationsberaterin hier passend intervenieren will.

Und dann kommen Sie und erzählen eine Geschichte.
Genau das nicht. Wir kommen und hören erst einmal zu. Ohne diese Dimension des Zuhörens wird es nie ein gelungenes Erzählen geben. Und ohne sie wird man nie erfahren, was wirklich im Unternehmen vor sich geht. Prinzipiell gilt: Geschichten sind nur so gut, wie sie bei denen, die sie erreichen wollen, auf Resonanz treffen. Das lässt sich nicht berechnen. Und auch nicht erzwingen. Sondern nur durch Probieren und Beobachten erfahren: Wo bekommen meine Mitarbeiter (oder Kunden) leuchtende Augen?

Da treffen Sie einen wichtigen Punkt, denke ich. Mit Geschichten macht man Angebote und keine Erlässe!
Ja, und genau deshalb ist das Resonanzthema so wichtig. Es heißt ja nichts anderes, als dass Unternehmen nach innen und außen in Schwingung gehen.

»Ohne diese Dimension des
Zuhörens wird es nie ein
gelungenes Erzählen geben.«

Unternehmen als pulsierende Organismen?
Absolut. Die Idee, dass Unternehmen Systeme sind, die ausschließlich nach betriebswirtschaftlichen Regeln funktionieren, ist ein Narrativ, dass nicht umzubringen ist. Dabei sind Unternehmen in erster Linie soziale Systeme. Und narrativ intelligente Unternehmen sind mit ihren Umwelten in Schwingung. Das heißt: Sie kennen die Geschichten, die über das Unternehmen im Innen und im Außen erzählt werden, und verstehen es,
darauf passend zu reagieren.

Vielen Dank für das Gespräch!

ZKB_20210519_Magazin_Artikel_Zukunft_michael-muellerMichael Müller

Michael Müller zählt zu den Gründern der narrativen Disziplin in Deutschland.
Er ist Professor für Medienanalyse und Medienkonzeption an der Hochschule der Medien Stuttgart und leitet dort das Institut für Angewandte Narrationsforschung (IANA), das auch die zertifizierte Fortbildung „Narrative Organisationsberatung“ anbietet (www.narratives-management.de). Gleichzeitig ist er Mitgründer von Beyond Storytelling (www.beyondstorytelling.com) – einem Beraternetzwerk, das sich der Forschung und Praxis der Arbeit mit Geschichten in Organisationen, Gemeinschaften und darüber hinaus widmet. Zuletzt publizierte Michael Müller auch über politisches Storytelling und Populismus.

Publikationen

Politisches Storytelling. Wie Politik aus Geschichten gemacht wird | Michael Müller / 2020

Narrative Organisationen. Wie die Arbeit mit Geschichten Unternehmen zukunftsfähig macht | Michael Müller und Christine Erlach / 2020

Einführung in narrative Methoden der Organisationsberatung | Michael Müller / 2017

Storytelling. Die Kraft des Erzählens fürs Unternehmen nutzen | Karolina Frenzel, Michael Müller, Hermann Sottong / 2006

Storytelling. Das Praxisbuch | Karolina Frenzel, Michael Müller, Hermann Sottong / 2006

Das Unternehmen im Kopf. Storytelling und die Kraft zur Veränderung | Karolina Frenzel, Michael Müller, Hermann Sottong / 2000

 

 

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