Ein Fels in der Brandung: Michael Walterspiel über Empathie und die Macht des Empowerments

Michael Walterspiel ist der Mann der ersten Stunde, wenn man so will. 2009 vom Aufsichtsrat der Privatinvest Bank AG als Brandbeauftragter nach Salzburg entsandt, wurde er 2010 zum Geburtshelfer der Zürcher Kantonalbank Österreich – als die Schweizer Mutter beschloss, ihre Reichweite geostrategisch auszudehnen und mit der österreichischen Tochter ein Tor nach Europa öffnete. Er war ein wichtiger Mittelsmann, weil er davor jede Kammer der alten Bank aufgesperrt und nach dem Rechten gesehen hatte. Sein Anteil daran, dass die Österreich-Tochter heute das einzige Auslandskind ist, das eigenwirtschaftlich profitabel arbeitet, ist nicht hoch genug einzuschätzen.

Der CFO und COO, der mit 2010 auch in den Vorstand der Bank berufen wurde, erinnert sich an die Pionierzeit der ZKBÖ als „extrem fordernd aber auch unheimlich wertvoll.“ Dieser unbedingte Wille, es zu schaffen und zu sehen, wie wir Schritt für Schritt weiterkommen, war etwas, das uns alle in den ersten Jahren sehr geprägt hat.“ Während Hermann Wonnebauer 2011 den Vertrieb übernahm und das Gesicht der Bank wurde, kümmerte sich Michael Walterspiel um die reibungslosen Abläufe am Back-End – vom Prozessmanagement, zur Betriebsorganisation, von der Qualitätssicherung bis zur IT-Infrastruktur, vom Finanzwesen bis zum People-Management.

Die geringere Sichtbarkeit in der Öffentlichkeit hat ihm nie etwas ausgemacht, wie er betont: „Ich kann gut damit leben. Vielleicht, weil ich in meiner langen vertrieblichen Laufbahn auch meine Bühne hatte und dadurch heute die zweite Reihe, die viel Tiefgang ermöglicht, besser genießen kann.“ Wenn Michael Walterspiel an den Schrauben der Bankorganisation dreht, dann kann man sich darauf verlassen, dass er die Kunden dabei nie aus den Augen verliert – egal, ob es die Ablöse des Kernbankensystems ist – „ein Kraftakt, der die Bank in den letzten zwei Jahren ganz schön zum Quietschen brachte“ – oder die laufende Prozessoptimierung im internen Bereich. „Die entscheidende Frage dahinter ist: Wie kann uns der intelligente Einsatz von Technologie dabei helfen, die Komfort- und Sicherheitsansprüche unserer aktuellen, aber auch zukünftigen Kundinnen und Kunden bestmöglich zu bedienen –, ohne die Gestaltung dieser für uns wesentlichen Beziehungen aus der Hand zu geben. Auch weil wir wissen, dass sich viele Fragen besser durch Haltung lösen lassen als durch Technologie. Anders formuliert: Technologie wird nie eine lebendige Kundenbeziehung ersetzen können — egal wieviel Nähe sie algorithmisch simulieren kann.“

Empowerment

Wenn das nicht programmatisch klingt. Dass Technologie Mittel zum Zweck ist, kann man schöner nicht formulieren. Ich hake nach und will mehr wissen, von den weichen Faktoren, die hinter den harten Bankkennzahlen Purzelbäume schlagen und letztlich für diesen Erfolgsweg verantwortlich sind. „Worum geht es in der Vermögensanlage? Dass man einen Partner hat, dem man vertrauen kann, weil er die Sache versteht und möglichst unaufgeregt verwaltet. Dass die Zahlen stimmen, ist die Basis. Aber das, was uns von anderen unterscheidet, sind die weichen Faktoren, ist die Beziehungsqualität, die wir bieten.“ Michael Walterspiel ist davon überzeugt, dass ein Unternehmen die Kunden bekommt, die es verdient: „Die mit diesen Werten nicht können, die gehen wieder oder kommen gar nicht. Und das ist auch gesund so. Denn die Verlässlichkeit, die wir leben und anbieten, setzt voraus, dass wir klar sagen, was wir können, wie wir arbeiten und was man bei uns nicht bekommt. Was es dafür braucht, sind keine Zocker, keine Gurus und keine Besserwisser, sondern Menschen, die Spaß daran haben, andere Menschen auf Augenhöhe zu begleiten.“

Mir fällt der berühmte Satz von Peter Drucker ein – „Culture eats strategy for breakfast“ –, der gezeigt hat, wie die sogenannten harten Fakten vor den weichen Faktoren auf die Knie gehen, wenn es darauf ankommt. Michael Walterspiel schmunzelt: „Weg von der Kontrolle, rein ins Vertrauen – aber trotzdem nah genug dran sein, dass man merkt, wenn jemand Unterstützung braucht. Unterm Strich geht es darum, dass wir andere befähigen und ermutigen, in die Selbstverantwortung zu gehen und Dinge umzusetzen. Empowerment. Egal, ob im Innen oder im Außen.“ Als ehemaliger Leistungsturner weiß er genau, wie es ist, Einzelkämpfer zu sein. Heute ist Teamplay sein Stil — sein Führungscredo jedoch durchaus situationselastisch. „Wenn alles schwammig und die Richtung unklar ist, dann schlüpfe ich wie auf Knopfdruck in die „An-Führungsrolle“. Aber grundsätzlich sehe ich mich immer noch als Lernender, der es liebt, wenn nachgefragt und Dinge in Frage gestellt werden. Und ich gebe auch gerne Führung ab, wenn es passt.“

Als Radfahrer weiß Michael Walterspiel, wie gut es tut, sich manchmal in den Windschatten zu stellen. Er weiß aber auch, wann es von ihm erwartet wird, vorne an der Spitze die Führungsarbeit zu übernehmen. Dass Führung heute viel dialogischer ausgelegt wird und alles andere als eine Einbahnstraße mit einschlägiger Beschilderung ist, spielt seiner Persönlichkeit in die Karten. Sich selbst beschreibend wählt er drei Worte, die in einer befruchtenden Spannung zueinanderstehen – empathisch, klar und konsequent – und kommentiert dieses dynamische Dreieck folgendermaßen: „Als jemand, der sehr empathiefähig ist, muss ich darauf achten, dass ich dort bleibe, wo meine Stärken sind, und nicht in ein Mitgefühl kippe, das niemanden weiterbringt. Denn damit belaste und schwäche ich mich selbst und verliere meine Klarheit. Und das geht wiederum auf Kosten der Verbindlichkeit und Konsequenz.“ Dieses Dreieck ist offenbar alles andere als eine statische geometrische Figur. „Es ist immer in Bewegung. Und wenn man einen Teil rausnimmt, verliert es seine Spannung und geht kaputt. Auf den Punkt gebracht, könnte man sagen: Ich lasse Leute nicht allein, aber ich lasse auch nicht locker.“

Die soziale Funktion von Entscheidungen

Die findet er großartig. Auch weil, mit Silvia Richter eine Frau an Bord geholt wurde, die „viel Erfahrung und Persönlichkeit einbringen kann. Ich glaube, dass es männliche und weibliche Ausprägungen von Kompetenzen gibt, aber ich glaube nicht an Stereotypen, die z.B. Frauen als empathischer einstufen oder strukturierte Menschen als weniger kreativ. Unterm Strich geht es in allen Teams um den richtigen Mix, der Vielfalt in Produktivität übersetzen kann.“ Diesen sich natürlich anfühlenden Brückenschlag zurück ins Operative könnte man als typisch für Michael Walterspiel bezeichnen, der die Bank-Organisations-Brille immer griffbereit vor sich liegen hat: „Wir stehen heute als Bankunternehmen an der Schwelle zu einem weiteren Reifeschritt — wenn wir es schaffen, in punkto Qualität und Effizienz noch etwas zuzulegen. Das soll bitte niemandem Angst machen,“ fügt er hinzu, die möglichen Interpretationen des soeben Formulierten auslotend. „Ich bin überzeugt davon, dass dieser Schritt uns nicht belasten, sondern gut tun wird.“

Michael Walterspiel lebt die Transformation, weil es immer etwas zu optimieren und zu lernen gibt. Auch in der neuen Vorstandskonstellation. „Wir müssen einfach hingucken. So ein Teaming-Prozess, egal auf welcher Ebene, fördert die Achtsamkeit –, weil vieles, was sich vielleicht eingeschliffen hat, wieder zur Disposition steht. Wie ticken wir? Welche Sprache sprechen wir? Welche Narrative verbinden uns? Und: Welche neuen Türen gehen auf? Das ist ein Prozess, der uns ganz sicher inspirieren und damit die Bank wieder ein kleines Stück weiterbringen wird.“

Es bleibt spannend.

Michael Walterspiel

• Seit 2009: Vorstand der Zürcher Kantonalbank Österreich AG, Salzburg, als COO und CFO verantwortlich für die Geschäftsbereiche Personal, IT/Bankorganisation, Logistik, Bankbetrieb, Kredit sowie Finanzen & Controlling
• 2004 – 2008: Selbständiger Unternehmensberater und Interimsmanager 
  mit den Schwerpunkten Controlling, Projekt- und Prozessmanagement
• 1995 – 2004: Advance Bank AG, München, als Manager Sales- und Businessdevelopment, Vertriebsleiter, Manager Qualität und Kundenbindung
• 1988 – 1995: Selbständiger Unternehmer für Finanz- und Immobilienberatung
  
• 1985 – 1987: Bayerische Hypotheken- und Wechsel-Bank AG, München, Ausbildung zum Bankkaufmann, Privatkundenbetreuung